Yann SADI

Diplômé en philosophie et en communication, j'ai collaboré avec des institutions et des entreprises parmi les plus exigeantes : Harvard, Google, Publicis, Oxford, l’ONU, Forbes, The Wall Street Journal, BNP Paribas…

Ces expériences professionnelles m'ont conduit à un constat simple : nous surestimons souvent la rigueur de nos processus de décision. Un recruteur peut ainsi se forger une impression favorable dès les premières secondes d’un entretien, le reste de l’échange ne servant qu’à confirmer son jugement initial. De même, une réorganisation peut être présentée comme parfaitement cohérente, trahissant probablement des objections évitées plutôt qu'intégrées. Partant de ce constat, j’ai orienté mon travail universitaire vers les limites de notre rationalité.

Ce travail me permet aujourd’hui de vous proposer un accompagnement, individuel ou collectif, pour repérer ces mécanismes dans vos pratiques et apprendre à les corriger grâce à des outils concrets.

Votre accompagnement sera personnalisé tout en s’appuyant sur une démarche en cinq étapes :

1. Repérer nos illusions. Nos biais et raccourcis mentaux ne sont pas des exceptions : ils font partie du fonctionnement normal de notre cerveau. Des exercices concrets montreront à quel point ils peuvent fausser nos décisions.

2. Fiabiliser nos croyances. Il nous faut remplacer ces illusions par des connaissances plus robustes. Nous nous appuierons sur les méthodes scientifiques pour y parvenir.

3. Débattre rationnellement. Avoir des connaissances solides ne suffit pas si l'on ne sait pas en discuter. Nous verrons donc également les conditions d'un débat honnête, rationnel et productif.

4. Intégrer l'incertitude. Faire un meilleur usage de sa capacité à raisonner ne signifie pas pour autant nier le caractère structurellement imprévisible, voire erratique, du monde professionnel. Cette incertitude devra être comprise et intégrée afin de constituer un atout stratégique.

5. Décider malgré tout. Convictions solides, débat de qualité, lucidité face à l'incertitude : voilà de quoi mieux décider. Mais l'accord total reste rare, et le dissensus constitue une conclusion légitime dès lors qu'il est traité loyalement. Nous apprendrons même à en faire une ressource pour affronter les incertitudes à venir.

Pour mener à bien ces cinq étapes, nous mobiliserons des ressources issues de la philosophie contemporaine (telles que les « situations idéales de parole » de Jürgen Habermas ou le « dissensus loyal » de Paul Ricœur), de la psychologie (comme le « bruit systémique » de Daniel Kahneman) ainsi que des ressources transdisciplinaires (par exemple la « pensée complexe » d'Edgar Morin). Enfin, nous veillerons particulièrement à mettre ces apprentissages en pratique à travers des exercices inspirés de situations que vous avez vécues ou des défis à venir dans votre entreprise et votre secteur d’activité.

Vous ou vos collaborateurs ne quitteront donc pas cet atelier avec des recettes toutes faites et aussitôt oubliées, mais avec une exigence de pensée affinée à mobiliser lors de vos prochains défis stratégiques.

Renault, BNP Paribas, Orange, Carrefour, SNCF, Decathlon, Vinci, Monoprix, Engie, L’Express, Nexity, Google, The Wall Street Journal, ONU, Coca-Cola, Sony Playstation, Eurazeo, La mairie de Paris, Harvard, Oxford, The Daily Telegraph, Forbes, Les Echos, Honda, Ryanair, La Poste Mobile, Mercedes, Deloitte…(en tant que directeur artistique ou illustrateur).