Se poser les bonnes questions : une compétence oubliée

Dans un monde pressé d’apporter des solutions, la capacité à poser de bonnes questions est en voie d’extinction. Pourtant, sans questionnement rigoureux, il n’y a ni compréhension réelle, ni discernement, ni transformation durable. Cet article explore pourquoi cette compétence est si négligée, ce qu’est véritablement une “bonne” question, et comment réhabiliter le questionnement comme outil stratégique dans les organisations.

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I. L’érosion du questionnement dans nos environnements saturés

À force de valoriser les réponses rapides et les certitudes opérationnelles, nos environnements professionnels ont marginalisé le pouvoir du questionnement — devenu suspect, lent ou perturbateur.

La plupart des organisations modernes valorisent l’efficacité, la performance, la résolution de problèmes. Dans ce cadre, la capacité à répondre vite, à décider rapidement, à produire sans délai est considérée comme un signe de compétence. Le doute, lui, est souvent perçu comme faiblesse, ralentissement ou manque d’engagement.

Prenons une scène familière : réunion d’équipe stratégique. Le manager déroule un plan. Quelques collaborateurs hochent la tête, certains froncent les sourcils. Personne ne pose de question. Pas le temps. Ce n’est “pas le moment”. On avance. Et quelques semaines plus tard, on découvre un angle mort, une hypothèse fausse, une résistance mal identifiée. Ce n’est pas qu’on n’avait pas de réponses. C’est qu’on n’avait pas posé la bonne question.

Dans nos systèmes de management et de formation, on apprend à répondre, jamais à interroger. Dès l’école, poser trop de questions peut agacer, sembler naïf ou provocateur. On célèbre l’intelligence comme capacité à avoir “la bonne réponse” – pas à formuler la question la plus féconde.

Or, la question n’est pas une faiblesse cognitive : c’est une force dialogique. Elle crée un espace. Elle ouvre une brèche dans la logique du “tout savoir”. Elle oblige à regarder autrement, à suspendre l’automatisme.

Mais dans les environnements saturés – VUCA, BANI, bureaucratie digitale ou pilotage par indicateurs – le questionnement se heurte à une logique d’urgence et de contrôle. Demander “Pourquoi faisons-nous cela ?” peut être reçu comme une remise en cause. Demander “Que cherche-t-on à éviter en réalité ?” peut désorganiser un consensus.

Le résultat ? Une pensée appauvrie, des équipes désengagées, des décisions prises sans réelle exploration des enjeux. L’absence de questions ne crée pas l’harmonie, elle installe le silence stratégique.

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II. Savoir poser les bonnes questions : une compétence stratégique

Poser une “bonne” question, c’est créer une brèche fertile dans les évidences, activer l’intelligence collective et permettre un accès plus profond à la réalité.

Mais qu’est-ce qu’une “bonne” question ? Ce n’est ni une devinette, ni une provocation. C’est une question ouverte, rigoureuse, située, qui ouvre des possibles plutôt qu’elle n’enferme. Elle ne cherche pas seulement une réponse : elle cherche à déplier un problème, à faire émerger de nouveaux points de vue, à clarifier un enjeu.

Voici quelques types de “bonnes” questions utiles en contexte professionnel :

• Exploratoire : “Que cherchons-nous à comprendre ici ?”
• Éthique : “Qu’est-ce qui est juste, et pour qui ?”
• Stratégique : “Quel est le problème que cette solution prétend résoudre ?”
• Critique : “Quelle hypothèse reste implicite dans notre raisonnement ?”
• Coopérative : “Quelles voix manquent dans cette décision ?”

Le philosophe Socrate, par sa méthode maïeutique, utilisait le questionnement pour faire émerger la pensée de l’interlocuteur. Il ne donnait pas les réponses : il aidait à penser plus loin. Dans les dialogues platoniciens, la question n’est pas un outil rhétorique, mais un levier de transformation de soi.

De même, Merleau-Ponty écrit que “penser, c’est être en question”. Cela signifie que la pensée véritable n’est pas affirmation mais recherche, oscillation, mise en tension. La question est le moteur de la pensée vivante.

Isabelle Stengers, de son côté, nous invite à “ralentir pour penser”. Ralentir, non pas pour être inefficace, mais pour poser les bonnes questions : celles qui permettent de comprendre, de relier, d’anticiper autrement. Dans les environnements complexes, ce ralentissement n’est pas un frein : c’est une stratégie.

Alors pourquoi ne formons-nous pas les cadres, les dirigeants, les managers à l’art de la question ? Pourquoi n’existe-t-il pas de formation à la formulation rigoureuse, féconde, éthique des problèmes ?

Peut-être parce qu’une bonne question déstabilise, désorganise temporairement, oblige à abandonner ses schémas. Elle nous rend vulnérables. Mais c’est dans cette vulnérabilité assumée que peut naître une autre forme de puissance : celle de penser vraiment.

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III. Réhabiliter le pouvoir des questions dans les organisations

Pour qu’une organisation reste vivante, elle doit apprendre à penser. Et pour penser, elle doit apprendre à se poser des questions.

Revaloriser le questionnement, c’est réintroduire dans la culture organisationnelle un temps d’écoute, de délibération et d’élucidation. C’est inverser une logique descendante du savoir vers une logique dialogique de co-élaboration.

Concrètement, cela suppose :

• Que les réunions ne soient pas seulement des espaces de reporting, mais des lieux de questionnement collectif.
• Que les managers deviennent des facilitateurs de pensée, capables de faire émerger les bonnes questions plutôt que d’imposer des réponses.
• Que les feedbacks intègrent des questions ouvertes (“Qu’est-ce que tu vois que je ne vois pas ?”, “Qu’est-ce qu’on n’a pas osé se dire ?”).
• Que les entretiens professionnels ne se limitent pas à des grilles mais explorent ce que la personne souhaite vraiment comprendre, expérimenter, apprendre.

Plus encore, il est possible d’intégrer dans les pratiques :

• Des cercles de questionnement, inspirés des méthodes socratiques ou du “World Café” : un thème, des questions, du temps.
• Des cartes de questionnement stratégique : quels sont les impensés de notre décision ? Qu’est-ce qu’on évite ?
• Des rituels de réflexion lente : par exemple, commencer une journée de séminaire par une seule question puissante, partagée sans chercher tout de suite la réponse.

Et si l’on allait plus loin ? Et si les collaborateurs avaient, eux aussi, un espace pour poser des questions aux dirigeants ? Des questions sans enjeu immédiat, mais profondément stratégiques. Par exemple :

• “Qu’est-ce qui a changé dans votre manière de voir les choses cette année ?”
• “Quelle est la question à laquelle vous n’avez pas encore de réponse ?”
• “Quelle décision récente vous a fait douter ?”

Ces questions sont puissantes, car elles restaurent une parole humaine, réflexive, partagée. Elles nous rappellent que dans une organisation, il n’y a pas seulement des rôles et des process, mais des êtres en quête de sens.

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Dans un monde qui survalorise les réponses, il est urgent de réapprendre à poser des questions.