Raison d’être, valeurs, sens : et si on arrêtait de bricoler ?

Cet article montre pourquoi il est urgent de sortir du bricolage symbolique, ce que penser le sens implique réellement, et comment reconstruire de la cohérence stratégique à partir d’un travail collectif et rigoureux.

À force de proclamer des valeurs sans les incarner, de publier une raison d’être sans qu’elle guide les décisions, et de parler de sens sans y consacrer de temps réel, les organisations ont vidé ces notions de leur force : cet article montre pourquoi il est urgent de sortir du bricolage symbolique, ce que penser le sens implique réellement, et comment reconstruire de la cohérence stratégique à partir d’un travail collectif et rigoureux.

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I. La prolifération des discours sur le sens épuise la cohérence

Cette première partie montre pourquoi l’omniprésence des discours sur la raison d’être ou les valeurs ne produit pas forcément plus de sens — et comment ce décalage affaiblit la confiance, l’engagement et l’action.

Depuis quelques années, la notion de “raison d’être” s’est installée dans les entreprises comme un nouvel outil de légitimation. La loi Pacte a accentué le phénomène, et de nombreuses organisations ont adopté des formulations inspirantes, souvent très générales. Mais en réalité, cette inflation symbolique produit un effet paradoxal : plus on parle de valeurs, moins on les perçoit dans les faits.

Ce phénomène porte un nom : le décalage performatif. On énonce un principe (ex. : “mettre l’humain au cœur”) sans que les pratiques suivent. Résultat : la dissonance s’installe, les équipes n’y croient plus, les discours deviennent des coquilles vides.

On entend alors :

“C’est bien beau, mais concrètement, ça change quoi ?”

Ce cynisme n’est pas une mauvaise volonté. C’est une forme de défense face à une parole qui ne s’ancre pas. Et à terme, ce cynisme fragilise :

l’adhésion des collaborateurs,
la cohérence managériale,
la légitimité de la gouvernance.

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II. Penser le sens : un travail collectif, rigoureux et stratégique

Cette deuxième partie montre que la raison d’être n’est pas une formule à trouver, mais un processus à construire — et que penser le sens engage une démarche bien plus exigeante que la communication institutionnelle.

Le mot “sens” désigne à la fois une direction, une signification et une sensation. Travailler le sens dans une organisation, c’est donc :

orienter l’action (où allons-nous ?),
interroger la cohérence (que voulons-nous ?),
créer une résonance vécue (comment cela nous affecte ?).

Ce n’est pas un supplément d’image, mais un travail de fond qui implique de :

Questionner les finalités (téléologie) : pourquoi faisons-nous ce que nous faisons ?
Mettre à jour les tensions de valeurs : toutes les valeurs ne sont pas compatibles ; il faut les hiérarchiser, les articuler, les mettre en débat.
Assumer la traduction dans les pratiques : une raison d’être sans conséquences opérationnelles est une formule morte.

La philosophie pratique, ici, joue un rôle essentiel : elle donne les outils pour penser ce qu’on dit, interroger ce qu’on fait, relier ce qu’on est. Paul Ricœur l’écrivait : “Le sens se donne à comprendre dans le récit.” Ce n’est donc pas une définition figée, mais une élaboration narrative, située, évolutive.

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III. Construire une raison d’être vivante : méthode, étapes et conditions

Cette troisième partie présente une méthode concrète pour passer d’un discours symbolique à un ancrage stratégique et vécu de la raison d’être et des valeurs.

Sortir du bricolage symbolique ne veut pas dire produire un “meilleur storytelling”. Cela suppose de passer par trois étapes structurantes :

1. Clarifier

Identifier ce qui est vraiment en jeu dans le récit de l’organisation, au-delà du vernis.

Quelles tensions traversent notre culture ?
Quelles contradictions entre discours et réalité ?
Qu’est-ce qu’on ne veut pas voir ?

C’est un moment de vérité, parfois inconfortable, mais indispensable.

2. Formuler

Travailler les mots, les phrases, les choix sémantiques.

Écarter les formulations vagues ou universelles.
Privilégier des énoncés qui posent une tension réelle (ex. : “concilier exigence sociale et efficacité économique”).
Faire relire ces formulations par les équipes : non pour voter, mais pour évaluer leur résonance.

3. Traduire

Faire de la raison d’être un outil de régulation, pas un slogan.

Intégrer les valeurs dans les décisions RH, les arbitrages stratégiques, les relations clients.
Se doter d’un cadre de vigilance éthique : quand et comment vérifier qu’on reste aligné ?
Accepter que le sens se travaille en continu : c’est un capital vivant, pas une définition figée.

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