Pourquoi Wittgenstein aurait commencé votre CODIR par une définition ?

La réunion commence à neuf heures précises. Le premier point à l’ordre du jour est ambitieux : « Comment renforcer l’autonomie des équipes ? » Pendant une heure, les échanges s’enchaînent. Chacun semble avoir une opinion très construite. Les arguments sont nombreux, les exemples également. Pourtant, quelque chose résiste. Les participants ont le sentiment de ne jamais vraiment se comprendre.

Ludwig Wittgenstein aurait probablement interrompu la discussion au bout de quelques minutes.

Non pour proposer une solution. Mais pour poser une question beaucoup plus simple : « Lorsque vous dites "autonomie", parlez-vous tous de la même chose ? »

Le silence qui suivrait serait probablement plus utile que l’heure de débat qui l’a précédé.

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Beaucoup de désaccords sont d’abord des malentendus

Les organisations adorent les grands mots. Innovation, confiance, responsabilité, engagement, qualité, agilité, bienveillance… Ces termes occupent les présentations stratégiques, les séminaires et les projets de transformation. Ils donnent le sentiment que chacun partage une même vision.

Pourtant, cette impression est souvent trompeuse. Demandez à dix managers ce qu’ils entendent par « autonomie » ou « leadership ». Vous obtiendrez probablement dix réponses légèrement différentes. Aucune n’est absurde. Mais chacune s’appuie sur une expérience, un métier, une culture ou une histoire particulière.

Le problème n’est donc pas que les personnes pensent différemment. Le problème est qu’elles utilisent parfois les mêmes mots pour désigner des réalités différentes.

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Les mots ne sont pas des étiquettes

Nous avons tendance à considérer les mots comme de simples étiquettes que l’on colle sur les choses. Wittgenstein propose un regard beaucoup plus subtil.

Pour lui, un mot prend son sens dans l’usage que nous en faisons. Il n’existe pas une définition universelle de la confiance, de l’autorité ou de la coopération qui attendrait d’être découverte dans un dictionnaire. Leur signification dépend de la manière dont une communauté les mobilise dans des situations concrètes.

Cette idée change profondément notre manière d’aborder les discussions en entreprise.

Lorsque deux personnes s’opposent, elles ne défendent pas toujours deux visions incompatibles. Elles jouent parfois à deux jeux de langage différents sans en avoir conscience.

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Les réunions échouent rarement faute d’intelligence

Nous attribuons souvent les blocages à des divergences d’opinion, à des intérêts contradictoires ou à des problèmes de communication.

Ces situations existent. Mais Wittgenstein attire notre attention sur une autre difficulté, plus discrète. Nous sautons très vite aux conclusions sans avoir pris le temps d’explorer le sens des mots qui organisent la discussion.

Un comité de direction débat de « proximité ». Les uns pensent présence physique. Les autres pensent capacité d’écoute. D’autres encore parlent de rapidité de décision. Chacun argumente avec sérieux. Pourtant, le désaccord porte moins sur les solutions que sur la réalité même dont il est question.

Le débat s’enlise. Non parce que les idées sont mauvaises. Mais parce que les mots n’ont jamais été mis au travail.

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Définir n’est pas perdre du temps

Dans beaucoup d’organisations, demander une définition est parfois perçu comme un détour inutile. On préfère entrer rapidement dans l’action.

Wittgenstein adopterait probablement la position inverse : une définition n’a pas pour fonction de figer une idée une fois pour toutes. Elle permet de vérifier que les participants parlent bien de la même réalité avant de chercher ensemble des solutions.

Cette étape paraît modeste. Elle est pourtant souvent décisive.

Les réunions les plus fécondes ne sont pas nécessairement celles où l’on trouve immédiatement des réponses. Ce sont souvent celles où l’on découvre que la question elle-même ne signifiait pas la même chose pour tout le monde.

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Ce que Wittgenstein nous fait voir

Ludwig Wittgenstein ne commencerait probablement jamais un comité de direction par un PowerPoint.

Il commencerait par un mot. Puis un deuxième. Puis un troisième.

Non par goût des définitions, mais parce qu’il sait qu’une organisation pense avec son langage. Lorsque les mots deviennent flous, les décisions le deviennent souvent elles aussi. À l’inverse, lorsqu’un collectif prend le temps de clarifier ce qu’il entend par responsabilité, confiance, qualité ou autonomie, il ne fait pas seulement un travail de vocabulaire.

Il construit les conditions d’une véritable compréhension commune. La prochaine fois que votre CODIR restera bloqué sur un sujet important, résistez peut-être à la tentation de chercher immédiatement une meilleure solution. Commencez par vous demander si vous parlez réellement de la même chose.