Pourquoi Spinoza ne parlerait jamais de motivation ?

La scène est devenue un classique. Les résultats stagnent, l’engagement des équipes diminue et les départs se multiplient. Très vite, le diagnostic tombe : « Les collaborateurs ne sont plus motivés. » Commencent alors les plans d’action. On organise un séminaire, on lance un challenge, on met en place un programme de reconnaissance, parfois même une conférence sur… la motivation.

Spinoza assisterait probablement à la réunion avec beaucoup de curiosité.

Puis il poserait une question qui déplacerait complètement la discussion : « Pourquoi êtes-vous si certains que le problème s’appelle la motivation ? »

Car il est possible que nous cherchions depuis longtemps à résoudre un problème qui n’existe pas.

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Nous parlons de motivation comme d’un carburant

Dans les organisations, la motivation est souvent présentée comme une énergie intérieure qu’il faudrait entretenir. Certains collaborateurs seraient très motivés, d’autres moins. Le rôle du manager consisterait alors à raviver cette flamme par des objectifs stimulants, des primes, de la reconnaissance ou un discours inspirant.

Cette manière de voir est profondément ancrée dans notre culture managériale. Pourtant, elle repose sur une idée implicite : le désir d’agir serait une propriété individuelle que l’on pourrait augmenter de l’extérieur.

Spinoza regarderait cette hypothèse avec beaucoup de scepticisme.

Pour lui, nous ne sommes jamais mus par une mystérieuse réserve de motivation. Nous agissons parce que quelque chose, dans notre manière d’être au monde, augmente ou diminue notre puissance d’agir.

Le déplacement est considérable.

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Ce qui nous met en mouvement

Spinoza n’oppose pas les personnes motivées aux personnes démotivées. Il s’intéresse à ce qui nous affecte.

Certaines situations nous donnent de l’élan. Nous comprenons ce que nous faisons, nous avons le sentiment de progresser, de contribuer à un projet qui a du sens, de développer nos capacités ou de travailler avec des personnes qui nous tirent vers le haut. Dans ces moments-là, nous n’avons pas besoin d’être motivés. Nous avons naturellement envie d’agir.

À l’inverse, d’autres situations nous enferment progressivement. Les décisions deviennent incompréhensibles, les objectifs contradictoires, les procédures envahissantes ou les relations délétères. Peu à peu, notre énergie s’épuise.

Spinoza ne parlerait pas d’un manque de motivation.

Il dirait que notre puissance d’agir a été diminuée.

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Les organisations fabriquent aussi le désir

Cette idée change profondément la manière de regarder le management.

Lorsque l’on parle de motivation, on cherche souvent à agir sur les individus. Comment les remotiver ? Comment leur redonner envie ? Comment renforcer leur engagement ?

Spinoza inverserait la question : Que produit l’organisation elle-même ?

Certaines entreprises donnent envie de prendre des initiatives. D’autres rendent toute initiative risquée. Certaines favorisent les apprentissages, la coopération et la confiance. D’autres installent progressivement la peur de se tromper, la compétition permanente ou le sentiment que les efforts ne servent plus à rien.

Le désir n’est donc jamais uniquement une affaire de psychologie. Il est aussi le produit d’un environnement.

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Le manager ne crée pas l’envie

Cette conclusion peut sembler déroutante.

Nous attendons souvent du manager qu’il sache motiver son équipe. Or cette attente lui attribue un pouvoir qu’il ne possède probablement pas.

Un responsable peut reconnaître le travail accompli, clarifier une direction, soutenir un collaborateur ou créer des conditions favorables à la coopération. Tout cela est essentiel.

En revanche, il ne peut pas fabriquer artificiellement le désir.

L’envie de s’engager apparaît lorsque les personnes sentent que leur intelligence est utile, que leur travail transforme réellement quelque chose et qu’elles peuvent développer leurs capacités au contact des autres.

Autrement dit, le management ne produit pas directement l’engagement.

Il crée, ou non, les conditions dans lesquelles celui-ci peut émerger.

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Ce que Spinoza nous fait voir

Spinoza ne nous demanderait probablement jamais comment motiver les collaborateurs.

Il nous inviterait à regarder autrement la vie des organisations.

Chaque décision, chaque règle, chaque manière de conduire une réunion ou de traiter une erreur produit des effets sur la puissance d’agir des personnes. Certaines situations ouvrent des possibles. D’autres les referment progressivement.

Nous parlons souvent de motivation comme s’il s’agissait d’une qualité individuelle.

Spinoza nous rappelle qu’elle est peut-être d’abord une propriété des relations que nous construisons.

La prochaine fois que vous entendrez quelqu’un dire qu’une équipe manque de motivation, posez-vous peut-être une autre question.

Que se passe-t-il dans cette organisation pour que des personnes qui avaient naturellement envie d’agir aient progressivement cessé de le faire ?