Pourquoi Socrate aurait été insupportable en réunion ?

Il suffit d’imaginer la scène pour comprendre le problème. La réunion commence à 9h00 précises. Le sujet est sensible mais tout le monde semble préparé. L’objectif est simple : trouver rapidement une solution à un problème identifié depuis plusieurs semaines. Les premiers échanges sont efficaces, les propositions s’enchaînent et l’on sent même poindre ce moment rare où un groupe paraît sur le point de se mettre d’accord.

C’est alors que Socrate demande la parole.

Non pas pour proposer une solution. Non pas pour arbitrer le débat. Non pas même pour partager son expérience. Socrate souhaite simplement comprendre ce que chacun entend par le mot utilisé depuis le début de la réunion.

La coopération.

Que signifie exactement coopérer ?

À partir de cet instant, il est probable que la réunion prenne une direction inattendue.

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Le cauchemar de tous les ordres du jour

La plupart des réunions reposent sur une hypothèse implicite : tout le monde parle de la même chose. Lorsque l’on évoque la confiance, l’engagement, l’autonomie ou la performance, chacun suppose généralement que ces notions possèdent une signification évidente et partagée.

Or, c’est précisément ce que Socrate refusait de croire.

Pour lui, les mots les plus familiers sont souvent les plus dangereux. Non parce qu’ils seraient faux, mais parce qu’ils donnent l’illusion de la compréhension. Plus un terme paraît évident, moins nous prenons le temps de l’examiner. Nous avançons alors avec la confortable impression d’être d’accord alors que nous transportons parfois des définitions très différentes.

Dans une réunion contemporaine, Socrate passerait probablement l’essentiel de son temps à interroger ces évidences. Il demanderait ce que chacun entend par responsabilité, innovation ou leadership. Il ne chercherait pas à compliquer les choses. Il chercherait à vérifier que les participants parlent réellement du même sujet.

Malheureusement pour ses collègues, cette démarche prend du temps.

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Pourquoi les réunions produisent parfois tant de mauvaises décisions

On reproche souvent aux réunions d’être trop longues. Plus rarement, on leur reproche d’être trop rapides.

Pourtant, de nombreuses décisions discutables naissent précisément d’un excès de précipitation. Lorsqu’un groupe croit partager un diagnostic alors qu’il partage seulement un vocabulaire, les malentendus deviennent inévitables. Chacun repart convaincu d’avoir participé à une décision collective alors que plusieurs interprétations coexistent encore silencieusement.

Socrate possédait un talent particulièrement irritant : il repérait ces zones de flou que tout le monde préférait ignorer. Il avait l’art de poser la question qui arrive toujours au mauvais moment. Celle qui remet en mouvement une discussion que l’on croyait terminée. Celle qui oblige à revenir sur un accord présenté comme acquis.

Dans l’instant, cela ressemble à une perte de temps.

Avec un peu de recul, cela ressemble souvent à du temps gagné.

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Le problème n’est pas le désaccord

Les entreprises consacrent beaucoup d’énergie à rechercher l’alignement. Le mot est partout. Il faut aligner les équipes, aligner les objectifs, aligner les visions. L’intention est louable. Mais elle repose parfois sur une confusion.

Le véritable problème d’un collectif n’est pas toujours le désaccord.

Le véritable problème est souvent l’illusion de l’accord.

Lorsque les divergences sont visibles, elles peuvent être discutées. Lorsqu’elles demeurent cachées derrière des mots consensuels, elles continuent d’agir sans être examinées. C’est précisément ce que Socrate cherchait à éviter.

Il ne voulait pas supprimer les désaccords. Il voulait les rendre visibles.

À ses yeux, une discussion réussie n’était pas une discussion où tout le monde pensait la même chose. C’était une discussion où chacun comprenait mieux ce qu’il pensait lui-même et ce que pensaient les autres.

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Pourquoi nous aurions quand même besoin de lui

Soyons honnêtes. Après quelques semaines, une partie de l’entreprise aurait probablement demandé à ne plus être placée dans les mêmes réunions que Socrate. Certains auraient estimé qu’il compliquait inutilement les choses. D’autres auraient regretté sa tendance à répondre à une question par une autre question.

Pourtant, les organisations contemporaines souffrent rarement d’un manque de solutions. Elles souffrent plus souvent d’un manque de recul sur les problèmes qu’elles cherchent à résoudre.

À force de vouloir avancer vite, nous oublions parfois de vérifier la direction. À force de chercher des réponses, nous cessons d’interroger les questions elles-mêmes. À force de rechercher l’efficacité, nous risquons de perdre de vue ce que nous essayons réellement d’accomplir.

Socrate aurait sans doute été le collaborateur le plus agaçant de l’entreprise. Il aurait aussi été celui qui nous rappellerait, réunion après réunion, qu’une bonne question vaut parfois davantage qu’une réponse précipitée.

Et c’est probablement pour cette raison qu’il continue à nous parler vingt-quatre siècles plus tard.