Pourquoi René Girard ne croirait pas à vos conflits entre services ?

La scène est presque banale. Les commerciaux accusent la production de ne jamais respecter les délais. La production répond que les commerciaux promettent l’impossible. Les équipes informatiques reprochent aux métiers de changer constamment d’avis. Les métiers estiment, eux, que l’informatique ne comprend rien aux réalités du terrain.

À force de se répéter, ces tensions finissent par sembler naturelles. Chaque service identifie rapidement le responsable des difficultés : c’est toujours l’autre.

René Girard écouterait ces explications avec beaucoup d’attention.

Puis il poserait une question déroutante : « Êtes-vous certains que vous vous opposez… ou êtes-vous en train de vous ressembler beaucoup plus que vous ne l’imaginez ? »

Car, pour lui, les conflits les plus violents naissent souvent entre des acteurs qui poursuivent, au fond, les mêmes objectifs.

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Les rivalités ne viennent pas toujours des différences

Lorsque deux services s’affrontent, nous expliquons généralement la situation par leurs intérêts divergents. Les commerciaux veulent vendre davantage. La production cherche à préserver la qualité. Les finances veulent maîtriser les coûts. Chaque métier poursuit logiquement ses propres priorités.

Cette lecture contient une part de vérité. Mais elle ne suffit pas toujours à expliquer pourquoi certains désaccords deviennent aussi passionnels.

Pourquoi certaines réunions dégénèrent-elles systématiquement ? Pourquoi les mêmes reproches reviennent-ils d’année en année malgré les réorganisations ? Pourquoi des équipes qui devraient être alliées deviennent-elles parfois les adversaires les plus acharnés ?

Girard nous invite à déplacer le regard : le problème n’est peut-être pas seulement ce qui les sépare. Il est aussi ce qu’elles désirent en commun.

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Nous désirons souvent ce que les autres désirent

C’est l’intuition la plus célèbre de René Girard.

Nous imaginons volontiers que nos désirs nous appartiennent. En réalité, ils sont souvent influencés par ceux des autres. Nous accordons de la valeur à ce que d’autres considèrent eux-mêmes comme précieux.

Dans les organisations, ce mécanisme est omniprésent.

Les services ne cherchent pas seulement à atteindre leurs objectifs. Ils veulent également être reconnus, écoutés, considérés comme stratégiques et légitimes. Ils souhaitent influencer les décisions, obtenir des ressources, attirer les meilleurs profils et voir leur expertise reconnue.

Autrement dit, ils ne désirent pas uniquement des moyens différents. Ils désirent souvent la même chose : de la reconnaissance.

Et c’est précisément cette proximité qui nourrit parfois la rivalité.

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Le véritable conflit est rarement celui que l’on croit

Cette idée explique pourquoi certaines oppositions résistent à toutes les réorganisations.

Changer les procédures ou redéfinir les responsabilités peut améliorer la situation. Mais si le conflit repose sur une rivalité plus profonde, ces solutions restent souvent insuffisantes.

Les équipes continuent alors à interpréter chaque désaccord comme une preuve supplémentaire de la mauvaise volonté de l’autre. Peu à peu, chacun construit un récit dans lequel son propre service apparaît comme raisonnable, tandis que le voisin devient le principal obstacle au bon fonctionnement de l’entreprise.

Le conflit finit par s’alimenter lui-même. Non parce que les désaccords augmentent. Mais parce que les interprétations deviennent de plus en plus rigides.

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Une organisation peut-elle sortir de la rivalité ?

Girard n’est pas particulièrement optimiste. Il sait que les rivalités appartiennent profondément aux relations humaines. En revanche, il nous invite à une forme de lucidité.

Avant de chercher un coupable, une organisation gagnerait parfois à s’interroger sur les mécanismes qui alimentent les oppositions. Les systèmes de reconnaissance favorisent-ils la coopération ou la compétition ? Les objectifs sont-ils réellement compatibles ? Les arbitrages sont-ils perçus comme équitables ? Les équipes disposent-elles d’espaces où comprendre les contraintes des autres métiers ?

Ces questions ne suppriment pas les conflits. Mais elles permettent de distinguer un désaccord de fond d’une rivalité qui s’auto-entretient.

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Ce que René Girard nous fait voir

René Girard ne dirait probablement pas que les conflits entre services sont inévitables. Il nous inviterait plutôt à regarder ce qui les nourrit silencieusement.

Les organisations passent beaucoup de temps à résoudre les désaccords visibles. Elles consacrent souvent moins d’énergie à comprendre les désirs qui les produisent. Or une rivalité ne disparaît pas parce que l’on désigne un vainqueur. Elle se transforme généralement… jusqu’à trouver un nouveau terrain d’expression.

La prochaine fois qu’un conflit éclatera entre deux équipes, résistez peut-être à la tentation de chercher immédiatement qui a raison. Demandez-vous plutôt ce que ces deux services cherchent, au fond, à obtenir l’un comme l’autre. Il est possible que leur principal point commun soit aussi l’origine de leur opposition.