Pourquoi Platon aurait trouvé votre CODIR fascinant ?
Platon nous rappelle qu’un CODIR ne réunit pas des vérités, mais des regards partiels. L’intelligence collective commence peut-être par l’humilité cognitive
Chaque comité de direction poursuit le même objectif : prendre une meilleure décision que ne pourrait le faire un dirigeant seul. C’est d’ailleurs la justification même de son existence. Réunir plusieurs expertises permettrait de mieux comprendre les situations, d’anticiper les risques et d’arbitrer avec davantage de lucidité.
Pourtant, chacun connaît cette étrange expérience. Après deux heures de discussion, les positions semblent parfois plus éloignées qu’au début. Le directeur commercial ne comprend plus les réserves du financier. Le DRH s’inquiète de conséquences que les opérations jugent secondaires. Le DSI parle d’architecture quand les métiers parlent d’usage. Personne ne manque de compétence. Personne ne manque de bonne foi. Mais chacun semble défendre une entreprise différente.
Platon aurait probablement trouvé cette scène moins inquiétante… que révélatrice.
Le problème d’un CODIR n’est pas le désaccord
Nous attribuons souvent les difficultés d’un comité de direction à des conflits de personnalités, à des jeux de pouvoir ou à des intérêts divergents. Ces situations existent, bien sûr. Mais elles masquent peut-être une difficulté plus profonde.
Nous imaginons que les membres d’un CODIR regardent la même réalité sous des angles différents.
Et si cette hypothèse était fausse ? Et si chacun regardait, en réalité, une autre réalité ?
Le directeur financier ne voit pas la même entreprise que le directeur commercial. Le responsable industriel n’habite pas le même monde que le DRH. Chacun évolue dans un univers de contraintes, de temporalités, d’indicateurs et de responsabilités qui lui est propre. Leur désaccord ne porte donc pas seulement sur les solutions. Il porte d’abord sur ce qui mérite d’être vu.
Chaque expertise construit aussi son angle mort
Nous avons tendance à considérer l’expertise comme une accumulation de connaissances. Platon nous inviterait à en voir l’autre face. Toute expertise éclaire une partie du réel… mais elle en obscurcit une autre.
Plus nous devenons compétents dans un domaine, plus nous apprenons à sélectionner les informations qui comptent pour ce domaine. Peu à peu, cette sélection devient une évidence. Nous ne regardons plus le monde ; nous regardons le monde à travers les catégories de notre métier.
C’est précisément ce qui rend les organisations à la fois intelligentes et vulnérables. Intelligentes, parce qu’elles développent des savoirs de plus en plus spécialisés. Vulnérables, parce que chacun finit par prendre son découpage du réel pour le réel lui-même.
La caverne ne se trouve peut-être pas là où on le croit
L’allégorie de la caverne est souvent lue comme une opposition entre l’illusion et la vérité. Dans une organisation, elle raconte peut-être autre chose. Les ombres ne sont pas forcément des mensonges. Elles peuvent être des tableaux de bord, des reportings, des indicateurs, des procédures ou des expertises. Tous disent quelque chose de vrai. Aucun ne ment. Mais chacun ne montre qu’une partie de la situation. Le danger apparaît lorsque nous oublions qu’il ne s’agit que d’une représentation. À cet instant, nous ne discutons plus du réel.
Nous discutons des images que nous nous en faisons.
Un comité de direction devrait produire davantage qu’une décision
On attend souvent d’un CODIR qu’il arbitre. Platon serait probablement plus exigeant.
Avant de décider, un comité de direction devrait produire une chose beaucoup plus rare : une représentation commune de la réalité.
Voilà pourquoi les meilleures décisions ne naissent pas nécessairement des meilleurs experts. Elles naissent souvent d’un collectif capable de faire dialoguer des visions incomplètes sans chercher à en faire triompher une seule.
Autrement dit, un CODIR n’est pas un lieu où chacun apporte sa vérité. C’est un lieu où chacun accepte que la sienne soit insuffisante.
Ce que Platon nous fait voir
Nous parlons souvent d’intelligence collective comme d’une capacité à mieux réfléchir ensemble. Platon déplacerait légèrement cette définition : l’intelligence collective ne commence peut-être pas lorsque plusieurs personnes pensent ensemble. Elle commence lorsqu’elles acceptent qu’aucune d’entre elles ne voit, seule, la réalité qu’elles prétendent gouverner.
La prochaine fois que vous entrerez en comité de direction, posez-vous une question avant de défendre votre analyse. Êtes-vous certain de regarder l’entreprise… ou seulement la partie du monde que votre fonction vous permet de voir ?
