Pourquoi Michel Foucault aurait adoré les open spaces ?

Michel Foucault n’aurait probablement pas commencé par demander le chiffre d’affaires de votre entreprise, ni son taux de croissance ou son dernier plan stratégique. Il aurait demandé à visiter les locaux. Il aurait observé la disposition des bureaux, la circulation entre les espaces, les salles de réunion vitrées, les postes de travail alignés, les écrans visibles depuis les allées et cette étrange chorégraphie quotidienne où chacun semble savoir, sans même lever les yeux, quand quelqu’un passe derrière lui.

Cette scène lui aurait été immédiatement familière. Non parce qu’il aurait travaillé dans un open space, mais parce qu’il a consacré une grande partie de son œuvre à comprendre une question que les organisations oublient souvent de se poser : comment les espaces modifient-ils silencieusement nos comportements ?

Car un bureau n’est jamais seulement un bureau.

‍

Les espaces produisent des comportements

Lorsque l’on conçoit un environnement de travail, les discussions portent généralement sur le confort, la luminosité, l’acoustique ou encore la collaboration. Ces dimensions sont évidemment importantes. Pourtant, elles laissent souvent dans l’ombre une question plus fondamentale : quel type de comportement cet espace encourage-t-il ?

L’architecture n’est jamais neutre. Un bureau individuel ne favorise pas les mêmes échanges qu’un plateau ouvert. Une salle de réunion circulaire ne distribue pas la parole comme une longue table rectangulaire. Un espace fermé invite davantage à la concentration, tandis qu’un espace ouvert favorise les interactions… mais aussi les interruptions.

Autrement dit, les lieux ne se contentent pas d’accueillir le travail. Ils participent activement à la manière dont il s’organise. Avant même qu’un manager ne formule une consigne, l’espace a déjà commencé à influencer les façons de parler, de coopérer, de se déplacer ou de se taire.

‍

Le pouvoir n’est pas toujours là où on l’imagine

Nous avons tendance à penser que le pouvoir appartient d’abord aux personnes. Le directeur décide, les managers transmettent et les équipes exécutent. Cette représentation est rassurante, mais elle est incomplète.

Pour Foucault, le pouvoir circule dans une multitude de dispositifs beaucoup plus discrets. Il passe par les procédures, les normes, les évaluations, les outils numériques, les règles implicites… et parfois simplement par la manière dont une pièce est aménagée. Les individus ne sont pas seulement soumis à des ordres. Ils adaptent spontanément leur comportement à l’environnement dans lequel ils évoluent.

L’open space en est une illustration intéressante. Il n’est pas nécessaire qu’un responsable surveille en permanence ses équipes pour que chacun ajuste sa posture. Le simple fait de savoir que l’on peut être vu suffit souvent à modifier les comportements. On baisse instinctivement la voix, on hésite davantage avant de consulter son téléphone personnel ou de quitter son poste quelques minutes. Personne n’a donné d’ordre. Pourtant, quelque chose s’est déjà produit.

‍

Ce que le panoptique nous apprend encore

C’est ici qu’intervient l’un des concepts les plus célèbres de Foucault : le panoptique. Beaucoup l’associent immédiatement à la prison. En réalité, le philosophe s’intéresse moins au bâtiment qu’au principe qui le sous-tend.

Le panoptique repose sur une idée simple : lorsqu’un individu sait qu’il peut être observé sans jamais savoir précisément s’il l’est, il finit par intégrer lui-même les comportements attendus. Le contrôle devient alors plus efficace parce qu’il est intériorisé. La surveillance n’a plus besoin d’être permanente ; sa possibilité suffit.

Évidemment, un open space n’est pas une prison, et il serait absurde d’établir un parallèle aussi caricatural. En revanche, il partage avec le panoptique un mécanisme intéressant : la visibilité transforme les conduites. Cette transformation peut avoir des effets positifs, en facilitant la coopération ou en fluidifiant les échanges. Mais elle peut aussi rendre plus difficile la concentration, la prise de risque ou tout simplement le droit de ne pas être constamment exposé au regard des autres.

‍

Les organisations dessinent aussi leur manière de manager

Cette réflexion dépasse largement la question des bureaux ouverts. Elle nous invite à regarder les organisations autrement. Nous passons beaucoup de temps à former les managers, à développer les compétences relationnelles ou à améliorer les processus de décision. Nous oublions parfois que les espaces eux-mêmes constituent déjà une forme de management.

Une entreprise qui valorise l’autonomie tout en multipliant les dispositifs de contrôle envoie un message ambigu. Une organisation qui encourage la créativité mais installe chacun dans un environnement où tout est visible risque de produire davantage de conformité que d’innovation. Les comportements ne dépendent donc jamais uniquement des personnes. Ils sont aussi le produit des environnements dans lesquels ces personnes évoluent quotidiennement.

Foucault nous invite ainsi à déplacer notre regard. Avant de chercher à transformer les individus, il est parfois utile d’examiner les dispositifs qui organisent leurs interactions.

‍

Ce que Michel Foucault nous fait voir

Michel Foucault ne demanderait probablement pas de supprimer tous les open spaces. Ce n’est pas son sujet. Il nous inviterait plutôt à prendre conscience que l’architecture, les outils et les espaces participent eux aussi à l’exercice du pouvoir.

Nous parlons souvent du management comme s’il dépendait uniquement des qualités d’un dirigeant. Mais une organisation est aussi faite de murs, de portes, de couloirs, d’écrans, de logiciels et de bureaux. Tous ces éléments orientent discrètement notre manière d’agir, parfois avec autant d’efficacité qu’une décision hiérarchique.

La prochaine fois que vous entrerez dans vos locaux, posez-vous peut-être une question toute simple. Avant même que votre manager ne vous adresse la parole, qu’est-ce que votre environnement vous demande déjà de faire… ou de ne pas faire ?