Pourquoi Kant aurait détesté les KPI ?

Si Emmanuel Kant découvrait le monde de l’entreprise aujourd’hui, il serait probablement impressionné. Des tableaux de bord en temps réel, des indicateurs de performance, des objectifs quantifiés, des graphiques capables de résumer l’activité d’une organisation entière en quelques secondes. Pour un philosophe du XVIIIe siècle, la sophistication de ces outils aurait quelque chose de fascinant.

Puis il assisterait à une réunion.

Après quelques minutes passées à commenter l’évolution des indicateurs, le taux de transformation, le taux d’engagement, le taux d’occupation, le taux de satisfaction ou le taux de conformité, il commencerait probablement à froncer les sourcils.

Non parce qu’il détestait les chiffres. Kant adorait l’ordre, la rigueur et les raisonnements structurés. Le problème aurait été ailleurs.

Kant se méfiait profondément des situations dans lesquelles les moyens finissent par faire oublier les finalités.

Et c’est précisément ce qui arrive parfois avec les KPI.

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Quand les indicateurs deviennent plus importants que ce qu’ils mesurent

Les KPI ont été inventés pour une excellente raison. Une organisation a besoin de repères. Elle doit pouvoir suivre son activité, comprendre ses résultats et évaluer ses progrès. Sans mesure, il devient difficile de piloter quoi que ce soit.

Le problème apparaît lorsque l’indicateur cesse d’être un outil pour devenir un objectif en lui-même.

Prenons un exemple simple. Une entreprise souhaite améliorer la satisfaction de ses clients. Elle crée donc un indicateur pour suivre cette satisfaction. Jusque-là, tout va bien. Mais progressivement, l’organisation commence à se concentrer davantage sur le score que sur les clients eux-mêmes. Les réunions portent sur le chiffre. Les plans d’action portent sur le chiffre. Les récompenses portent sur le chiffre.

À la fin, tout le monde parle de satisfaction alors que plus personne ne parle réellement des personnes que cette satisfaction est censée représenter.

Kant aurait immédiatement identifié le problème. Lorsque le moyen devient la finalité, quelque chose d’essentiel se dérègle.

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L’être humain n’est pas un indicateur

La philosophie morale de Kant repose sur une idée célèbre. Les êtres humains ne doivent jamais être considérés uniquement comme des moyens au service d’un objectif. Ils doivent toujours être traités comme des fins en eux-mêmes.

Cette idée peut sembler éloignée des tableaux Excel. Elle est pourtant étonnamment pertinente lorsqu’on parle de management.

Les organisations modernes mesurent beaucoup de choses. Elles mesurent la productivité, l’engagement, la présence, la performance ou encore la satisfaction. Ces mesures sont souvent utiles. Elles deviennent problématiques lorsqu’elles réduisent progressivement les individus à ce qu’elles mesurent.

Un collaborateur n’est pas un taux de productivité.

Un manager n’est pas un indicateur de performance.

Un client n’est pas un score de satisfaction.

Kant nous rappellerait que toute mesure simplifie nécessairement la réalité. Cette simplification est parfois nécessaire. Elle devient dangereuse lorsqu’on oublie qu’elle est une simplification.

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Tout ce qui compte ne se mesure pas

Notre époque entretient une confiance considérable dans les données. Et cette confiance est largement justifiée. Les indicateurs permettent de repérer des tendances, de détecter des problèmes et d’éclairer certaines décisions.

Mais ils possèdent une limite.

Ils mesurent plus facilement ce qui est quantifiable que ce qui est important.

Comment mesurer la confiance au sein d’une équipe ? Comment mesurer le sentiment de justice ? Comment mesurer la qualité d’une relation professionnelle ou la pertinence d’une décision prise dans l’incertitude ?

Ces réalités influencent pourtant profondément la vie des organisations.

Kant aurait probablement observé que certaines dimensions essentielles de l’expérience humaine résistent obstinément aux tableaux de bord. Non parce qu’elles sont secondaires, mais parce qu’elles sont plus riches que les catégories utilisées pour les décrire.

À force de regarder ce qui est facilement mesurable, nous risquons parfois de perdre de vue ce qui mérite réellement notre attention.

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La performance est-elle une fin ou un moyen ?

Cette question aurait particulièrement intéressé Kant.

Dans beaucoup d’organisations, la performance apparaît comme un objectif évident. Pourtant, dès que l’on prend un peu de recul, une interrogation surgit. Pourquoi cherchons-nous à être performants ?

- Pour satisfaire les clients ?

- Pour créer de la valeur ?

- Pour innover ?

- Pour contribuer à la société ?

- Pour assurer la pérennité de l’entreprise ?

La performance n’est jamais une réponse. C’est toujours une réponse à une autre question. Or les KPI ont parfois tendance à masquer cette réalité. Ils permettent de savoir si l’on progresse. Ils ne disent pas nécessairement vers quoi l’on progresse.

Kant aurait probablement considéré cette distinction comme fondamentale. Avant de mesurer l’efficacité d’une action, encore faut-il savoir si cette action poursuit une finalité souhaitable.

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Ce que Kant aurait apprécié malgré tout

Il serait injuste de faire de Kant un ennemi des KPI.

Après tout, il croyait profondément à l’usage de la raison. Il appréciait les méthodes rigoureuses et les démarches permettant d’éclairer les décisions. Les indicateurs lui auraient probablement semblé utiles, à condition qu’ils restent à leur place.

Un KPI peut aider à comprendre une situation. Il ne peut pas déterminer à lui seul ce qui a de la valeur. Un indicateur peut éclairer une décision. Il ne peut pas décider à notre place ce qui mérite d’être poursuivi.

Cette nuance aurait probablement été essentielle à ses yeux.

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La question que Kant poserait à votre prochain comité de pilotage

Imaginons Kant assis au fond de la salle pendant votre prochaine revue de performance. Il écouterait attentivement les commentaires sur les chiffres, les objectifs et les écarts observés. Puis, au moment où la discussion semblerait terminée, il poserait une question simple.

Ce que vous mesurez est-il réellement ce qui compte le plus ?

Le silence qui suivrait pourrait être révélateur. Car les organisations modernes disposent de plus en plus d’outils pour mesurer leur activité. La difficulté n’est plus vraiment de savoir comment mesurer. La difficulté consiste à ne pas oublier pourquoi nous mesurons. Et c’est probablement là que Kant commencerait à trouver la discussion intéressante.