Pourquoi Jean Nabert ne vous demanderait jamais d’avoir confiance en vous ?

Imaginez un instant que vous participiez à un séminaire de leadership. Après quelques présentations, le consultant prend la parole. Il explique qu’un bon dirigeant doit croire en lui, assumer ses décisions, développer son assurance et renforcer sa confiance. Les participants acquiescent. Après tout, qui pourrait être contre la confiance en soi ?

Jean Nabert, lui, resterait probablement silencieux.

Non parce qu’il désapprouverait l’idée de prendre confiance. Mais parce qu’il aurait le sentiment que la question est mal posée. À ses yeux, la véritable difficulté n’est pas de croire davantage en soi. Elle est de savoir ce que l’on fait lorsque l’on découvre que l’on n’est pas à la hauteur de ce que l’on espérait être.

C’est là que commence, selon lui, l’aventure de la personne.

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Les dirigeants ne doutent pas moins que les autres

Il existe une représentation tenace du leadership. Un dirigeant serait quelqu’un qui avance avec certitude, tranche rapidement et inspire naturellement confiance. Cette image rassure. Elle donne le sentiment que les responsabilités appartiennent à ceux qui savent où ils vont.

La réalité est souvent plus nuancée.

Les dirigeants connaissent eux aussi les hésitations, les erreurs de jugement, les décisions qu’ils regrettent et les moments où les événements leur échappent. Ils découvrent parfois que leurs compétences ne suffisent plus face à une situation nouvelle. Ils expérimentent, comme tout le monde, l’écart entre ce qu’ils voulaient accomplir et ce qu’ils parviennent réellement à faire.

C’est précisément cet écart qui intéresse Jean Nabert. Pour lui, notre vie ne se construit pas malgré ces insuffisances, mais à partir d’elles.

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Nous sommes souvent plus grands que nos réussites

Dans le monde professionnel, la réussite occupe une place considérable. Les parcours sont racontés à travers les promotions obtenues, les objectifs atteints, les transformations conduites ou les résultats financiers. Nous apprenons très tôt à présenter nos succès et beaucoup moins à raconter nos échecs.

Nabert propose un renversement étonnant.

Il considère que certaines expériences d’insuffisance sont fondatrices. Elles nous obligent à reconnaître que nous ne sommes pas entièrement maîtres de nous-mêmes, que nos intentions ne produisent pas toujours les effets attendus et que notre identité ne peut pas se résumer à nos performances.

Cette prise de conscience n’a rien de confortable. Pourtant, elle ouvre un espace nouveau. Tant que nous nous définissons uniquement par nos réussites, nous devenons dépendants d’elles. Lorsque nous acceptons nos limites, nous découvrons une autre manière de nous construire.

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Se relever est une œuvre

La philosophie de Jean Nabert est traversée par une idée exigeante : l’être humain ne cesse de se reprendre. Il ne devient pas lui-même une fois pour toutes. Il se reconquiert continuellement.

Cette perspective change profondément notre manière de regarder les difficultés professionnelles. Une erreur de management, un projet qui échoue, un conflit mal géré ou une décision regrettable ne constituent pas seulement des accidents de parcours. Ils deviennent aussi des occasions de mieux comprendre ce qui compte réellement et la personne que nous souhaitons devenir.

Il ne s’agit évidemment pas de célébrer l’échec. Il s’agit de reconnaître qu’aucun parcours humain ne se construit sans lui.

Le véritable enjeu n’est donc pas d’éviter toute insuffisance : il est de savoir ce que nous faisons d’elle.

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Les organisations savent-elles accueillir la fragilité ?

Cette question dépasse largement le développement personnel.

Beaucoup d’entreprises valorisent l’apprentissage, l’innovation ou l’agilité. Pourtant, ces ambitions supposent que les collaborateurs puissent reconnaître leurs erreurs, leurs hésitations et parfois leurs limites sans craindre immédiatement d’être disqualifiés.

Une organisation qui exige une confiance permanente risque paradoxalement de produire l’effet inverse. Chacun apprend alors à masquer ses doutes, à dissimuler ses difficultés et à protéger son image. Les erreurs disparaissent des conversations… mais pas de la réalité.

Nabert nous invite à imaginer une autre culture. Une culture où l’on ne confond pas fragilité et faiblesse, où l’on accepte que les personnes se construisent aussi à travers ce qui leur résiste.

Une telle organisation ne produit peut-être pas des individus plus confiants.

Elle produit sans doute des individus plus authentiques.

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Ce que Jean Nabert nous fait voir

Jean Nabert ne nous demanderait probablement jamais d’avoir davantage confiance en nous.

Il nous inviterait plutôt à regarder autrement les moments où cette confiance vacille. Car c’est souvent dans ces instants de doute que quelque chose d’essentiel devient possible. Nous cessons de protéger une image de nous-mêmes pour commencer à construire une personne.

À une époque où les organisations cherchent à développer des leaders sûrs d’eux, Nabert rappelle une idée plus discrète, mais peut-être plus féconde : un être humain ne grandit pas uniquement grâce à ses réussites. Il grandit aussi par la manière dont il habite ses insuffisances et parvient, malgré elles, à se remettre en chemin.

Peut-être est-ce là la véritable confiance. Non pas croire que l’on ne tombera jamais, mais découvrir que l’on peut toujours se relever.