Pourquoi Hartmut Rosa vous demande d’arrêter de gagner du temps ?

Nous avons tous déjà prononcé cette phrase : « Il faudrait des journées de trente heures. » À défaut d’obtenir une rallonge cosmique, nous avons trouvé d’autres solutions. Nous avons installé des outils collaboratifs, automatisé certaines tâches, optimisé nos agendas, raccourci nos réunions, délégué des synthèses à l’intelligence artificielle et téléchargé des applications capables de nous rappeler quand respirer.

Chaque outil promet à sa manière de nous faire gagner du temps. Pourtant, quelque chose résiste. Nous n’avons jamais disposé d’autant de technologies censées nous simplifier la vie, et nous avons rarement eu autant l’impression de courir après le temps.

C’est précisément ce paradoxe qu’Hartmut Rosa nous aide à comprendre. Son sujet n’est pas la gestion du temps. Il ne cherche pas à nous apprendre à mieux organiser notre agenda. Il interroge une question plus profonde : que devient notre rapport au monde lorsque toute notre existence s’accélère ?

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Le temps n’est peut-être pas le vrai problème

Dans les organisations, le temps est presque toujours abordé comme une ressource à optimiser. Il faut réduire les délais, fluidifier les processus, accélérer les décisions, supprimer les tâches inutiles et limiter les pertes de temps. L’intention est logique. Si nous allons plus vite, nous devrions pouvoir vivre mieux.

Hartmut Rosa montre pourtant que cette promesse ne se réalise pas si simplement. Plus nos sociétés deviennent efficaces, plus elles produisent de nouvelles attentes. Le temps gagné ne se transforme pas nécessairement en temps disponible. Il devient souvent l’occasion d’ajouter de nouvelles tâches, de nouveaux projets, de nouveaux objectifs.

L’accélération ne nous libère donc pas toujours. Elle déplace simplement la ligne d’arrivée.

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L’accélération appelle l’accélération

On observe très bien ce phénomène dans les entreprises. Un nouvel outil est adopté pour faciliter le travail. Les échanges deviennent plus rapides, les documents circulent mieux, les réunions se raccourcissent. Pendant quelques semaines, chacun a le sentiment d’avoir gagné en efficacité.

Puis le vide se remplit.

Ce qui devait alléger le travail permet finalement d’en absorber davantage. Les délais se resserrent. Les attentes augmentent. Les urgences se multiplient. L’efficacité nouvelle devient rapidement la norme minimale attendue.

Rosa ne critique pas l’efficacité en elle-même. Il nous aide plutôt à voir son paradoxe : une organisation peut devenir toujours plus performante tout en donnant à chacun le sentiment de manquer toujours davantage de temps.

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Ce qui disparaît silencieusement

Le problème n’est donc pas seulement la fatigue. Il est plus profond. Lorsque les journées deviennent une succession de tâches à traiter, quelque chose finit par s’effacer dans notre rapport au travail. Les réunions s’enchaînent sans laisser de trace. Les projets se terminent avant même que nous ayons eu le temps d’en comprendre le sens. Les conversations deviennent des points d’agenda.

Nous faisons beaucoup, mais nous éprouvons peu.

C’est ici qu’apparaît la notion centrale de Rosa : la résonance. Il y a résonance lorsqu’une activité, une rencontre ou une idée nous touche réellement et modifie notre manière d’être au monde. Une conversation peut résonner. Un métier peut résonner. Une décision collective peut résonner lorsqu’elle ne se réduit pas à une procédure, mais ouvre une relation vivante à ce que nous faisons.

Or la résonance ne se décrète pas. Elle demande une disponibilité que l’accélération permanente fragilise.

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Les organisations fabriquent-elles encore de la résonance ?

Cette question mérite peut-être autant d’attention qu’un nouvel indicateur de productivité. Une entreprise peut être efficace, réactive et bien équipée tout en devenant incapable de produire des expériences qui comptent vraiment pour celles et ceux qui y travaillent.

Les collaborateurs avancent, livrent, répondent, arbitrent et redémarrent. Ils peuvent même réussir objectivement beaucoup de choses. Mais s’ils ne sentent plus de lien vivant avec leur métier, leurs collègues ou le projet collectif, alors quelque chose d’essentiel s’appauvrit.

Rosa nous invite ainsi à déplacer la question. Le sujet n’est pas seulement de savoir si une organisation va vite. Le sujet est de savoir si ce qu’elle fait continue à résonner pour celles et ceux qui y participent.

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Ce que Hartmut Rosa nous fait voir

Hartmut Rosa ne nous demande pas simplement de ralentir. Le mot est séduisant, mais il peut devenir une injonction de plus. Ralentir n’a aucun intérêt si l’on continue à courir dans la même direction avec une meilleure respiration.

Il nous demande plutôt d’interroger notre obsession du gain de temps. Gagnons-nous réellement du temps, ou gagnons-nous seulement la possibilité d’y faire entrer davantage de choses ?

La différence est considérable.

Une organisation ne se transforme pas uniquement par la vitesse avec laquelle elle agit. Elle se transforme aussi par la qualité des relations qu’elle rend possibles avec le travail, les autres et le monde qu’elle contribue à construire.

Et si le véritable luxe, aujourd’hui, n’était plus de gagner du temps, mais de retrouver des activités qui résonnent assez pour nous donner le sentiment d’avoir vraiment vécu le temps que nous y avons consacré ?