Pourquoi Hannah Arendt se méfierait des leaders « authentiques » ?

« Soyez vous-même. » Le conseil est devenu incontournable. On le retrouve dans les livres de management, les conférences sur le leadership et jusque dans les offres de coaching. Un bon dirigeant serait un dirigeant authentique, capable de montrer ses émotions, de parler avec sincérité et d’agir en accord avec ce qu’il est profondément.

Hannah Arendt aurait probablement trouvé cette idée… un peu inquiétante.

Non parce qu’elle serait opposée à la sincérité. Mais parce qu’elle se demanderait si un dirigeant est encore uniquement lui-même lorsqu’il prend la parole devant une équipe.

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Un dirigeant ne parle jamais seulement en son nom

Dans la vie quotidienne, nous pouvons dire ce que nous pensons, changer d’avis, plaisanter ou nous contredire. Ces écarts appartiennent à la vie ordinaire. Ils engagent principalement notre personne.

Lorsqu’un dirigeant s’adresse à ses collaborateurs, la situation change complètement. Sa parole ne lui appartient plus tout à fait. Chaque phrase est interprétée comme une orientation, un signal ou une promesse. Une remarque improvisée peut devenir une rumeur. Une hésitation peut être perçue comme une perte de confiance. Un simple enthousiasme peut être compris comme une décision déjà prise.

Arendt dirait que le responsable est entré dans l’espace public. Et cet espace obéit à d’autres règles.

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L’authenticité peut parfois devenir une facilité

Nous valorisons les dirigeants qui disent exactement ce qu’ils pensent. Pourtant, cette exigence peut produire un étrange paradoxe. À vouloir être absolument authentique, un responsable risque parfois d’oublier ce que sa fonction exige de lui.

Dire tout ce que l’on ressent n’est pas toujours une preuve de courage. C’est parfois une manière de transférer sur les autres le poids de ses propres incertitudes. Arendt ne demande pas aux dirigeants de jouer un rôle.

Elle leur rappelle simplement qu’une fonction crée des responsabilités particulières. Ce qui est attendu d’un responsable n’est pas seulement l’expression de son intériorité. C’est une parole capable de rendre le monde commun un peu plus lisible.

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Le leadership commence lorsque l’on accepte de représenter davantage que soi

Il existe une différence entre être sincère et être représentatif. Un dirigeant ne parle pas seulement pour lui. Il engage une équipe, une organisation, parfois une institution entière. Il lui revient donc de mesurer les effets de ses paroles, non parce qu’il devrait devenir artificiel, mais parce que ses mots construisent une réalité collective.

C’est pourquoi Arendt se méfierait probablement des injonctions permanentes à « être soi-même ». Le véritable enjeu n’est peut-être pas d’être fidèle à soi.

Il est d’être à la hauteur de la responsabilité que l’on représente.

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Le personnage n’est pas l’ennemi de la personne

Nous avons souvent peur du mot « rôle ». Il évoque le masque, l’hypocrisie ou le calcul. Arendt l’envisage autrement. Dans l’espace public, chacun apparaît aux autres à travers ses actes et ses paroles. Cette apparition n’efface pas la personne. Elle lui donne une portée que la vie privée ne possède pas.

Un dirigeant ne perd donc pas son authenticité lorsqu’il assume son rôle. Il accepte simplement que certaines paroles ne puissent plus être prononcées comme s’il était seul.

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Ce que Hannah Arendt nous fait voir

La prochaine fois que vous entendrez un dirigeant expliquer qu’il veut simplement « être lui-même », prenez quelques secondes pour y réfléchir. Être soi-même est une belle ambition. Mais diriger consiste peut-être d’abord à répondre de quelque chose qui dépasse largement sa propre personne.

Hannah Arendt ne vous demanderait probablement pas si votre leadership est authentique. Elle vous poserait une question beaucoup plus exigeante : lorsque vous prenez la parole, parlez-vous seulement en votre nom… ou êtes-vous déjà devenu le représentant d’un monde commun ?

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