Pourquoi Gaston Bachelard vous demanderait d’oublier tout ce que vous savez ?

La scène est presque devenue un classique. Une entreprise lance un vaste projet d’innovation. Les meilleurs experts sont réunis. Les consultants présentent les tendances du marché. Les équipes disposent de toutes les données nécessaires. Les compétences sont là, les moyens aussi. Pourtant, après plusieurs mois de travail, une étrange impression domine : les idées nouvelles ressemblent beaucoup aux anciennes.

Gaston Bachelard n’en serait probablement pas surpris.

Il écouterait les échanges avec attention, puis poserait une question qui paraîtrait presque absurde : « Qu’avez-vous oublié avant de commencer ? »

Car, pour lui, apprendre ne consiste pas seulement à accumuler des connaissances. Cela suppose parfois d’abandonner celles qui nous empêchent encore de penser.

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Le plus grand obstacle à l’innovation est souvent une réussite passée

Les organisations aiment parler d’innovation. Elles investissent dans la recherche, recrutent des profils créatifs et organisent des séminaires pour imaginer les produits ou les services de demain. Pourtant, elles sous-estiment souvent la force d’inertie de ce qu’elles savent déjà.

Une méthode qui a fonctionné hier devient rapidement une évidence. Un modèle économique performant finit par apparaître comme une vérité. Une procédure efficace se transforme progressivement en réflexe. Ces habitudes sont précieuses ; elles permettent aux organisations de fonctionner. Mais elles peuvent aussi devenir invisibles, au point de ne plus être interrogées.

Bachelard appelait cela un obstacle épistémologique. Selon lui, la connaissance progresse rarement en ajoutant une idée nouvelle à celles qui existent déjà. Elle avance surtout lorsque nous acceptons de remettre en question des certitudes qui semblaient pourtant parfaitement raisonnables.

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L’expérience n’a pas toujours raison

Dans les entreprises, l’expérience est naturellement valorisée. Elle rassure, elle permet d’éviter certaines erreurs et elle accélère la prise de décision. Il serait absurde de s’en priver.

Mais l’expérience possède aussi une faiblesse. Plus elle se répète, plus elle risque de devenir un filtre. Nous finissons par voir les situations nouvelles à travers les catégories anciennes. Nous répondons aux problèmes d’aujourd’hui avec les solutions d’hier.

C’est précisément ce qui explique pourquoi certaines innovations viennent rarement des acteurs les plus installés. Les nouveaux entrants ne sont pas toujours plus intelligents. Ils sont simplement moins prisonniers des évidences construites par des années de pratique.

Bachelard nous rappelle ainsi une idée dérangeante : ce qui nous empêche de comprendre n’est pas toujours ce que nous ignorons. C’est parfois ce que nous croyons déjà savoir.

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Désapprendre est un travail

Le mot peut surprendre. Dans la plupart des formations, on vient pour apprendre. Très rarement pour désapprendre.

Pourtant, toute transformation importante commence souvent par là. Avant d’acquérir une nouvelle manière de manager, il faut parfois abandonner une ancienne représentation de l’autorité. Avant d’adopter un nouvel outil, il faut renoncer à certains automatismes. Avant d’imaginer un autre modèle d’organisation, il faut accepter que le précédent ne réponde plus entièrement aux enjeux du présent.

Désapprendre n’est pas effacer son expérience. C’est retrouver la capacité de l’interroger.

Cette démarche est exigeante, car elle demande une forme d’humilité intellectuelle. Elle suppose d’accepter que ce qui nous a conduits jusqu’ici ne suffira peut-être pas à nous conduire plus loin.

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Les organisations savent-elles encore douter ?

Cette question est sans doute la plus actuelle de toute la pensée de Bachelard.

Les entreprises passent beaucoup de temps à capitaliser leurs bonnes pratiques. Elles documentent leurs processus, diffusent leurs retours d’expérience et cherchent, à juste titre, à préserver les savoirs accumulés. Mais elles consacrent souvent beaucoup moins d’énergie à identifier les certitudes qui mériteraient désormais d’être abandonnées.

Or l’innovation ne naît pas uniquement d’une idée brillante. Elle naît aussi d’une capacité collective à reconnaître qu’un cadre de pensée est devenu trop étroit.

Le doute n’est donc pas l’ennemi de la compétence. Il en est parfois la condition.

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Ce que Gaston Bachelard nous fait voir

Gaston Bachelard ne demanderait probablement pas aux entreprises d’oublier leur histoire. Il leur rappellerait simplement qu’une organisation vivante ne peut pas avancer uniquement en accumulant des connaissances.

Elle doit aussi apprendre à identifier les évidences qui ne le sont plus.

Nous parlons volontiers de transformation, d’agilité ou d’innovation. Mais ces mots restent souvent des intentions tant qu’ils ne s’accompagnent pas d’un travail plus discret : celui qui consiste à examiner les idées que nous n’interrogeons plus parce qu’elles ont trop longtemps fonctionné.

La prochaine fois que votre organisation cherchera une idée nouvelle, ne commencez peut-être pas par demander ce qu’il faudrait apprendre.

Commencez par vous demander ce qu’il serait temps de désapprendre.