Pourquoi Edgar Morin se méfierait de votre organigramme ?

L’organigramme est souvent l’un des premiers documents qu’un nouveau collaborateur reçoit en arrivant dans une entreprise. En quelques pages, tout semble parfaitement clair. Les directions, les services, les responsables, les liens hiérarchiques : chacun occupe une case, chaque case possède une fonction et chaque fonction semble trouver naturellement sa place dans l’ensemble.

Edgar Morin regarderait probablement ce document avec intérêt. Puis il poserait une question déconcertante : « Très bien… mais où est l’entreprise ? »

Car il est fort possible que l’organigramme décrive fidèlement la structure de votre organisation… sans jamais montrer comment elle fonctionne réellement.

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Nous adorons simplifier ce qui est complexe

Les organisations ont besoin de représenter leur fonctionnement. Les organigrammes, les processus ou les cartographies métiers sont indispensables pour se repérer. Sans eux, il deviendrait très difficile de coordonner le travail.

Le problème apparaît lorsque ces représentations finissent par être confondues avec la réalité.

Un organigramme montre qui dépend de qui. Il ne montre pas les conversations informelles qui débloquent un dossier. Il ne montre pas les collaborations spontanées entre deux services. Il ne montre pas les arbitrages permanents des managers de proximité, ni les multiples ajustements que les équipes réalisent chaque jour pour faire fonctionner l’ensemble.

Autrement dit, il représente une structure.

Pas une organisation vivante.

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Une entreprise est un système de relations

Toute la pensée d’Edgar Morin repose sur une idée simple : un système ne peut jamais être compris en observant séparément chacune de ses parties.

Une organisation ne fonctionne pas parce que chaque service remplit correctement sa mission. Elle fonctionne parce que ces services interagissent, coopèrent, se corrigent mutuellement et s’adaptent en permanence à des situations nouvelles.

Cette idée paraît évidente. Pourtant, nous continuons souvent à analyser les difficultés comme si elles appartenaient à un seul service, à un seul métier ou à une seule personne.

Morin nous invite à changer de regard. La question n’est plus seulement : « Où se situe le problème ? » Elle devient : « Quelles interactions produisent ce problème ? »

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Les dysfonctionnements sont rarement isolés

Prenons un exemple très simple.

Un client se plaint d’un retard de livraison. Le service logistique pointe la production. La production évoque les achats. Les achats invoquent les délais des fournisseurs. Les commerciaux expliquent que les promesses faites au client étaient irréalistes.

Qui a raison ? Probablement un peu tout le monde. Et c’est précisément ce qui rend la situation complexe.

Dans une pensée classique, nous cherchons un responsable. Dans une pensée complexe, nous cherchons les interactions qui rendent cette situation possible. La différence est immense. Elle déplace le regard des individus vers le système.

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Plus une organisation grandit, plus les relations comptent

Cette intuition devient particulièrement précieuse lorsque les entreprises se développent.

Au début, tout le monde se parle directement. Les ajustements sont rapides. Les problèmes circulent naturellement.

Puis l’organisation grandit. Les services se spécialisent. Les procédures se multiplient. Les responsabilités deviennent plus précises. Ce mouvement est souvent nécessaire. Mais il comporte un risque.

À force de structurer les fonctions, nous finissons parfois par oublier ce qui les relie. Or une organisation n’est jamais la somme de ses métiers. Elle est la qualité des relations qui existent entre eux.

C’est pourquoi certaines entreprises très bien organisées deviennent étonnamment rigides, tandis que d’autres, pourtant moins structurées, conservent une remarquable capacité d’adaptation.

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Ce que Edgar Morin nous fait voir

Edgar Morin ne demanderait certainement pas de supprimer les organigrammes. Il nous rappellerait simplement qu’ils constituent une représentation, et non la réalité.

Une organisation vivante ressemble moins à un empilement de cases qu’à un réseau permanent d’interactions, de rétroactions, de coopérations, de tensions et d’apprentissages. Ce sont ces relations qui expliquent le plus souvent les réussites comme les difficultés.

Nous passons beaucoup de temps à modifier les structures. Morin nous inviterait peut-être à consacrer autant d’énergie à comprendre les liens qui les font vivre. Car une entreprise ne se résume jamais à son organigramme.

Elle se trouve dans tout ce qui circule… entre les cases.