Pourquoi Charles Taylor penserait que vos valeurs ne suffisent pas ?

Toutes les entreprises ont des valeurs. Elles figurent sur les murs, dans les rapports annuels, sur le site internet et parfois jusque sur les mugs distribués aux nouveaux collaborateurs. Respect. Innovation. Excellence. Bienveillance. Responsabilité. Les mots changent, mais l’idée reste la même : une organisation se définit par les valeurs qu’elle revendique.

Charles Taylor lirait probablement cette liste avec intérêt.

Puis il poserait une question embarrassante : « Très bien… mais quand vos valeurs entrent en conflit, laquelle choisissez-vous ? »

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Les valeurs deviennent intéressantes lorsqu’elles cessent d’être d’accord

Tant que tout va bien, les valeurs cohabitent parfaitement. On peut être innovant et prudent, bienveillant et exigeant, responsable et performant. Les difficultés apparaissent lorsque la réalité oblige à choisir. Faut-il privilégier la qualité ou respecter le délai ? Préserver un emploi ou assurer la pérennité de l’entreprise ? Faire confiance ou renforcer les contrôles ? À cet instant, les affiches ne répondent plus.

Les valeurs ne disparaissent pas. Elles commencent enfin à travailler.

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Une organisation révèle ses valeurs dans ses arbitrages

Nous avons souvent tendance à considérer les valeurs comme des convictions. Pour Charles Taylor, elles sont beaucoup plus que cela. Elles dessinent ce qui compte réellement pour nous. Et cette hiérarchie n’apparaît jamais aussi clairement que lorsque deux biens entrent en tension.

Une entreprise peut affirmer qu’elle place l’humain au cœur de son projet. C’est une belle intention. Mais que se passe-t-il lorsqu’une décision financière importante menace cet engagement ? Une organisation peut revendiquer l’innovation. Que devient-elle lorsqu’une idée remet en cause un modèle économique qui fonctionne encore ?

Ce ne sont pas les discours qui répondent à ces questions. Ce sont les décisions.

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Les conflits de valeurs ne sont pas des dysfonctionnements

Dans beaucoup d’entreprises, un conflit de valeurs est vécu comme un problème à résoudre. Il faudrait rapidement retrouver un consensus, clarifier les priorités ou rappeler les principes de l’organisation.

Charles Taylor proposerait un autre regard. Si deux valeurs importantes entrent en tension, c’est peut-être parce que la situation est réellement difficile. Chercher à faire disparaître le conflit trop rapidement revient parfois à masquer la complexité du réel.

Une organisation mature n’est donc pas celle qui évite les tensions entre ses valeurs. C’est celle qui apprend à les assumer.

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Les valeurs n’ont de sens que lorsqu’elles orientent les décisions

Il est finalement assez facile d’écrire une charte de valeurs. Le véritable défi commence lorsque ces valeurs doivent guider une décision concrète. Peuvent-elles réellement aider un manager confronté à un dilemme ? Permettent-elles d’éclairer un arbitrage ? Offrent-elles un langage commun lorsque les évidences disparaissent ?

Si la réponse est non, les valeurs risquent de devenir un élément de communication parmi d’autres. Si la réponse est oui, elles deviennent une véritable boussole. Et une boussole n’empêche jamais les tempêtes. Elle aide simplement à ne pas perdre sa direction.

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Ce que Charles Taylor nous fait voir

La prochaine fois que quelqu’un vous présentera les valeurs de son entreprise, écoutez-les avec attention. Puis posez une seule question.

Que se passe-t-il lorsqu’elles ne sont plus d’accord entre elles ?

Charles Taylor ne vous demanderait probablement pas si votre organisation possède de belles valeurs. Il vous poserait une question beaucoup plus exigeante : vos valeurs sont-elles capables d’éclairer vos décisions… ou seulement de décorer vos plaquettes de présentation ?