Pourquoi Blaise Pascal se méfierait de votre business plan à cinq ans ?

La scène est familière. Le comité de direction valide le plan stratégique de l’entreprise. Les hypothèses de croissance sont établies, les investissements programmés, les recrutements anticipés et les objectifs répartis année par année. Dans cinq ans, tout semble presque écrit.

Blaise Pascal écouterait la présentation avec beaucoup d’intérêt.

Il ne critiquerait probablement ni les tableaux financiers ni les scénarios de développement. Il comprendrait parfaitement qu’une organisation ait besoin de se projeter pour agir.

En revanche, il poserait une question plus dérangeante : « Qu’avez-vous prévu pour ce que vous ne pouvez pas prévoir ? »

Car le véritable problème d’un business plan n’est pas ce qu’il contient. C’est parfois ce qu’il nous fait oublier.

‍

Nous avons besoin de croire que l’avenir est calculable

Les organisations vivent de décisions. Elles investissent, recrutent, innovent et construisent des stratégies qui produiront leurs effets plusieurs années plus tard. Pour décider, elles ont besoin de se représenter l’avenir.

Les business plans répondent à cette nécessité. Ils donnent une direction, permettent de partager une vision et de coordonner les efforts. Le risque apparaît lorsque cette représentation commence à être confondue avec la réalité future.

Nous oublions alors qu’un plan est une hypothèse. Pas une prophétie.

‍

L’incertitude n’est pas une anomalie

Pascal est souvent présenté comme le philosophe du pari. On oublie parfois ce que cette idée suppose. Nous parions précisément parce que nous ne savons pas. Si l’avenir était parfaitement prévisible, il n’y aurait plus de pari, seulement des calculs.

Cette intuition demeure d’une étonnante actualité. Les organisations consacrent beaucoup d’énergie à réduire l’incertitude. Elles multiplient les indicateurs, les études de marché, les modèles prédictifs et les scénarios prospectifs. Toutes ces démarches sont utiles.

Mais aucune ne supprime ce qui constitue la condition même de toute décision : l’impossibilité de connaître entièrement l’avenir. Décider, ce n’est pas attendre la certitude. C’est accepter d’agir malgré son absence.

‍

Les meilleures décisions ne sont pas toujours les plus sûres

Nous associons volontiers une bonne décision à une décision qui produit de bons résultats.

Pascal nous inviterait à être plus prudents. Une décision peut être excellente au regard des informations disponibles au moment où elle est prise… et produire malgré tout un mauvais résultat. À l’inverse, une décision prise à la légère peut parfois réussir grâce à des circonstances favorables.

Confondre le résultat et la qualité de la décision conduit à de nombreuses erreurs d’analyse. Les organisations apprennent alors à juger leurs choix à partir de ce qui est arrivé, plutôt qu’à partir de la manière dont elles ont raisonné. Or l’intelligence d’une décision ne se mesure pas uniquement à son issue. Elle se mesure aussi à la lucidité avec laquelle elle a intégré l’incertitude.

‍

La stratégie est une conversation avec l’imprévisible

Les entreprises les plus solides ne sont pas celles qui prévoient tout. Elles sont souvent celles qui savent réagir lorsque l’imprévu survient.

Une pandémie, une rupture technologique, un changement réglementaire, un concurrent inattendu ou une crise géopolitique suffisent parfois à rendre caducs des plans élaborés pendant plusieurs mois. Ce constat pourrait sembler décourageant. Il est au contraire libérateur.

Car il déplace la fonction de la stratégie. Un plan n’a pas pour vocation de prédire l’avenir. Il sert à préparer une organisation à dialoguer avec un avenir qui résistera toujours, au moins en partie, à nos prévisions.

La qualité d’une stratégie réside peut-être moins dans sa précision que dans sa capacité à rester intelligente lorsque le monde change.

‍

Ce que Blaise Pascal nous fait voir

Blaise Pascal ne demanderait certainement pas d’abandonner les business plans. Il nous rappellerait simplement qu’ils sont des instruments de réflexion, pas des garanties contre l’incertitude.

Une organisation ne devient pas plus lucide parce qu’elle produit des prévisions plus détaillées. Elle devient plus lucide lorsqu’elle reconnaît les limites de ses propres modèles et conserve la capacité de les remettre en question lorsque la réalité les contredit.

Nous passons beaucoup de temps à construire des scénarios. Pascal nous inviterait peut-être à consacrer autant d’énergie à préparer notre manière de réagir lorsque le scénario ne se déroulera pas comme prévu.

Car le véritable signe de maturité d’une organisation n’est peut-être pas sa capacité à prévoir l’avenir… mais sa capacité à continuer de décider intelligemment lorsqu’il cesse d’être prévisible.