Faire face à l’incertitude : penser dans les environnements VUCA/BANI

Cet article explore comment développer une pensée opérante dans les environnements dits VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous) ou BANI (Brittle, Anxious, Nonlinear, Incomprehensible), et pourquoi la philosophie, loin d’être abstraite, peut s’y révéler éminemment pragmatique.

Nous sommes entrés dans une ère où l’incertitude n’est plus un accident du réel, mais sa forme permanente. Volatilité, complexité, fragilité, flou : les organisations naviguent dans un brouillard stratégique qui rend les anciens outils de décision obsolètes. Dans ce contexte, penser devient un acte de pilotage essentiel. Cet article explore comment développer une pensée opérante dans les environnements dits VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous) ou BANI (Brittle, Anxious, Nonlinear, Incomprehensible), et pourquoi la philosophie, loin d’être abstraite, peut s’y révéler éminemment pragmatique.

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I. L’illusion de la maîtrise : pourquoi les outils d’hier ne suffisent plus

Face à l’instabilité du monde, nous avons longtemps cru que plus d’analyses, de données, de tableaux de bord suffiraient à décider mieux. Mais dans les environnements VUCA/BANI, ces outils révèlent surtout leurs limites.

Le concept VUCA est né dans les années 90 dans les cercles militaires pour décrire la complexité du monde post-Guerre froide. Il s’est étendu au monde de l’entreprise :

Volatilité : les événements se succèdent sans logique apparente.
Uncertainty (incertitude) : les projections ne tiennent plus.
Complexité : les systèmes sont interconnectés, les effets non linéaires.
Ambiguïté : les signaux sont contradictoires, les interprétations multiples.

Puis est venu BANI, pour désigner un monde encore plus fracturé :

Brittle (fragile) : des structures qui semblent solides mais cèdent brutalement.
Anxious (anxieux) : une gouvernance sous stress permanent.
Nonlinear (non linéaire) : les causes et les effets ne s’alignent plus.
Incomprehensible (incompréhensible) : perte de repères, saturation cognitive.

Dans ces contextes, la croyance dans la planification rationnelle devient contre-productive. La pensée managériale classique s’effondre dès que le réel bifurque.

Un dirigeant de grand groupe me confiait récemment :

“Je ne décide plus, je damage control.”

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II. L’incertitude comme matière à penser

Penser dans l’incertitude ne consiste pas à attendre la clarté. C’est apprendre à avancer sans elle.

Ce que les environnements VUCA/BANI nous forcent à reconnaître, c’est que l’incertitude n’est pas un obstacle à éliminer, mais une condition à habiter. Elle oblige à changer de paradigme : passer d’un modèle basé sur le contrôle à un modèle fondé sur le discernement, l’attention, l’adaptabilité.

La philosophie, en tant que pratique du questionnement dans le doute, devient ici précieuse.

Pour John Dewey, grand penseur du pragmatisme, penser n’est pas résoudre un problème abstrait, mais enquêter dans l’incertitude. Il propose une méthode en plusieurs temps :

Identifier ce qui déstabilise (le trouble).
Formuler la question que cela soulève.
Explorer les hypothèses possibles.
Tester, ajuster, recommencer.

Ce processus, très proche des approches agiles ou du design thinking, repose sur un rapport actif au non-savoir. On ne cherche pas la réponse parfaite. On fait émerger du sens dans la confusion.

Penser dans l’incertitude, c’est aussi…

Accepter de ne pas comprendre tout de suite.
Identifier les signaux faibles sans vouloir les contrôler.
Croiser les perspectives pour éviter les angles morts.
Décider sans certitude, mais avec justesse.

La philosophie pratique appelle cela le discernement : une capacité à juger dans l’ambiguïté, à choisir sans garantie, à assumer une trajectoire sans certitude.

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III. Outiller la pensée pour agir dans l’incertain

Ce n’est pas parce que le monde est flou qu’on doit être paralysé. Il existe des outils cognitifs, collectifs et culturels pour penser ensemble dans le brouillard.

Voici quelques leviers concrets issus de la philosophie appliquée et des pratiques de terrain :

1. Les cercles de discernement

Créer un espace structuré pour explorer un problème complexe sans pression immédiate à la solution.

Ces cercles permettent :

de formuler la vraie question, pas seulement celle qui “se pose”,
de déplier les enjeux cachés (valeurs, perceptions, émotions),
de faire dialoguer les points de vue divergents sans les écraser.

2. Le “ralentissement stratégique”

Inspiré des travaux d’Isabelle Stengers, il s’agit de créer des moments de décélération réflexive, où l’on accepte de penser sans produire tout de suite.

Cela peut prendre la forme :

d’une journée “hors cadre”,
d’un rituel d’équipe,
d’un temps de suspension avant une décision importante.

3. Les cartes d’incertitude

Identifier ce que l’on sait, ce que l’on suppose, ce que l’on ignore — et oser dire “on ne sait pas”.

Cela permet de :

ne pas sur-rationaliser,
gérer l’anxiété collective liée au flou,
ajuster le degré de prudence, de prise de risque.

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IV. Vers une culture du “penser ensemble”

Penser dans l’incertain, ce n’est pas réfléchir seul dans son bureau. C’est créer une culture où la pensée devient une ressource partagée.

Face aux logiques d’individualisation de la responsabilité, il est urgent de :

redonner une place à l’élaboration collective,
reconnaître que personne n’a toute la carte du territoire,
apprendre à co-discipliner les décisions, en acceptant les désaccords.

Dans une collectivité territoriale accompagnée récemment, la direction a mis en place des “commissions de lucidité” : des espaces transverses où les grands projets sont examinés sous l’angle des impensés, des effets collatéraux, des angles morts. Cela ne ralentit pas la décision. Cela en renforce la robustesse.

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